Keunggulan bersaing, pangsa pasar, dan keuntungan senantiasa menjadi sasaran persaingan dan perubahan. Dalam hal ini, strategi bertujuan menghalangi p
 |
| Gambar oleh Ryan McGuire dari Pixabay |
KONSEP KEUNGGULAN BERSAING
Keunggulan Bersaing - Keunggulan bersaing, pangsa pasar, dan keuntungan senantiasa menjadi sasaran persaingan dan perubahan. Dalam hal ini, strategi bertujuan menghalangi pesaing serta melindungi keunggulan yang dimiliki saat ini (Stynes, 2011). Dalam hal ini, bisnis harus terus-menerus melakukan investasi pada aset-aset dan kapabilitas-kapabilitas baru. Hal ini dapat dicapai melalui pengembangan aset baru, pembaruan kapabilitas yang ada melalui perbaikan berkelanjutan atau rekonfigurasi radikal dari proses-proses yang berlangsung saat ini, mendapatkan sumber daya-sumber daya alternatif yang mengancam posisi perusahaan saat ini, dan investasi guna memperluas sumber daya sehingga menjangkau arena-arena persaingan yang baru.
Kapabilitas berbeda dengan aset. Kapabilitas tertanam sangat dalam pada rutinitas dan praktek-praktek organisasi sehingga hal itu tidak dapat diperdagangkan atau ditiru. Kapabilitas tersebar dalam empat dimensi (Stynes, 2011), yaitu:
- Akumilasi pengetahuan dan keterampilan karyawan.
- Pengetahuan yang tertanam dalam sistem teknis, termasuk perangkat lunak. databse, dan prosedur formal.
- Sistem manajemen yang berlaku untuk menciptakan dan mengendalikan pengetahuan.
- Nilai-nilai dan norma-norma yang memandu informasi-informasi apa saja yang akan dikumpulkan, jenis-jenis informasi apa saja yang dipandang paling penting, dan bagaimana cara memanfaatkannya.
Ancaman terbesar keunggulan sebuah bisnis adalah perubahan aturan main sudah dikenal oleh manajemennya, serta penciptaan keunggulan baru oleh pesaing. Keunggulan juga dapat tergerus oleh tekanan eksternal akibat datangnya pesaing dari luar yang dapat memindahkan kapabilitas yang terasah dengan baik dari pasar yang berkaitan (Stynes, 2011).
Keunggulan bersaing, pangsa pasar, dan keuntungan senantiasa menjadi sasaran persaingan dan perubahan.
Pasar sendiri dapat dibeda-bedakan dalam hal seberapa lama sebuah keunggulan dapat dipertahankan sebelum pihak pesaing meniru, menetralisir, atau melakukan lompatan (Stynes, 2011). Langkah-langkah peniruan inovatif yang gencar menjamin bahwa perusahaan yang saling bersaing akan saling memahami dan saling mengamati sehingga dapat melakukan antisipasi dan respons dengan cepat terhadap setiap inisiatif. Ada juga industri yang bergerak lamban di mana bisnis memiliki masa keunggulan yang panjang, sebagai hasil dari aset dan kapabilitas yang unik dan dipelihara dengan ketat oleh organisasi. Ada perusahaan yang mencapai keunggulan sebagai penggerak pertama (first movers) sehingga perusahaan tersebut mampu menciptakan standar biaya pertukaran (switching cost) yang tinggi bagi pelanggan. Sebagian dari keunggulan yang paling mampu bertahan lama adalah keunggulan yang didasarkan pada hubungan pribadi yang dekat.
Berkaitan dengan cepat tidaknya sesuati keunggulan bisa tergerus Stnes (2011) memberikan ulasan sebagai berikut:
KELAS SATU (SIKLUS LAMBAN)
Perusahaan-perusahaan dalam kategori ini memiliki keunggulan yang dapat bertahan lama karena memiliki sumber daya dan kapabilitas yang unik, terpelihara dengan ketat, dan sangat terlindungi dari tekanan persaingan. Keunggulan ini dapat berasal dari hak paten, lokasi, merek yang kuat, atau hubungan pembeli dan pemasok yang erat. Keuntungannya adalah harga yang stabil, sedikitnya permintaaan pengurangan biaya, dan marjin keuntungan yang tinggi. Ancaman terbesarnya berasal dari perubahan lingkungan semisal aturan pemeliharaan kesehatan, atau teknologi yang menghasilkan manfaat yang tinggi.
KELAS DUA (SIKLUS STANDAR)
Perusahaan-perusahaan dalam kategori ini umumnya menghadapi persaingan yang lebih luas, yang berasal dari beberapa perusahaan yang mengejar pasar masal atau pasar modal. Karena perusahaan-perusahaan ini sangat bergantung pada volume dan penguasaan proses-proses standar dan harus mengkoordinasikan aktivitas yang tersebar luas dalam organisasi, mereka mesti bersikap lebih hati-hati.
KELAS TIGA (SIKLUS CEPAT)
Perusahaan-perusahaan yang masuk kategori ini dapat ditemukan dalam pasar dengan siklus hidup produk yang singkat, margin keuntungan yang menurun dengan cepat, dan inovasi yang rutin untuk kemudian menjadi usang akibat hadirnya produk generasi baru.
Sedangkan, lima kondisi yang dapat meningkatkan keunggulan suatu aset dan kapabilitas sumber daya adalah:
- Sumber daya tersebut bernilai tinggi dan memiliki kontribusi terhadap penilaian konsumen. Contohnya adalah sumber daya perusahaan dalam bentuk keterampilan untuk melakukan penelitian dan pengembangan produk baru. Samsung, yang saat ini rajin mengeluarkan aneka telepon pintar, adalah salah satu contohnya.
- Tahan lama dan tidak mudah usang karena adanya perubahan teknologi, pergeseran kebutuhan konsumen, dan menurunnya ketersediaan aset yang tidak dapat diperbaharui. Contohnya adalah bahan bakar minyak dan gas.
- Kausal ambiguitas dalam kompetisi antara sumber daya-sumber daya unggulan.
- Walaupun kompetitor memahami keunggulan sumber daya tersebut, mereka tetap tidak dapat menduplikasinya, karena mereka tidak dapat menemukan aset atau kapabilitas yang sama atau pun tidak dapat menemukan sumber daya yang berbeda tetapi memiliki kegunaan yang sama.
- Penggerak awak (first movers) mampu menghalangi kemampuan duplikasi dengan cara melakukan ancaman akan melakukan pembalasan (retalation).
Tiga kondisi terakhir yaitu kausal ambiguitas, duplikasi, dan pembalasan, akan menghalangi terjadinya peniruan terhadap sumber daya unggulan.
HALANGAN KAUSAL AMBIGUITAS
Hal yang paling utama ketika kita ingin meniru strategi perusahaan kompetitor adalah mengetahui sumber daya yang menjadi keunggulan perusahaan tersebut dan menentukan sumber daya lain yang dibutuhkan untuk menyaingi atau meningkatkan kualitas produk yang sudah ada. Hal ini akan mempengaruhi ambiguitas mengenai hubungan kasual antara tindakan yang dilakukan dengan kompetitor dan produk yang dihasilkan. Pola koordinasi (pattern of coordination) yang kompleks diperlukan untuk mengetahui berbagai macam sumber daya yang tersedia guna memperdalam pengetahuan kausal ambiguitas. Artinya, hanya terdapat sebagian kecil individu yang memiliki pemahaman menyeluruh terhadap sistem yang ada. Oleh karena itu, akan sulit bagi kompetitor untuk meniru secara langsung. Mereka tetap tidak dapat memahami fungsi dari kemampuan tersebut walaupun telah melakukan pengamatan secara langsung.
Mari kita lihat contoh dalam industri kopi, khususnya kasus Starbucks. Sebelum kedai pertama Starbucks dibuka, orang-orang singgah ke kedai kopi di pojokan jalan untuk membeli kopi sehingga 50 sen per cangkir dengan iming-iming isi ulang gratis. Howard Schultz, mantan CEO Starbucks, melontarkan sebuah pertanyaan menarik: "Apa yang terjadi seandainya biji kopi Starbucks yang berkualitas dipadukan dengan keindahan dan keromantisan kedai-kedai kopi Eropa?" dan tentu saja dijual dengan harga yang tinggi. Kopi yang biasanya dihargai 50 sen, dijual dengan harga 3 dolar AS. Dulu, orang-orang yang mgnkritik visi Schultz berpendapat bahwa dia telah melakukan sebuah trik yang tak akan berumur panjang.
Namun, nyatanya saat ini Starbucks telah membuka kedai di lebih dari 44 negara, rata-rata lebih dari 35 juta konsumen berkunjung setiap bulannya, dan Starbucks pun membuka lima kedai baru setiap harinya, sehingga ada 365 gerai dibuka pertahunnya. Keberhasilan ini tak terlepas dari keberhasilannya menjual "Starbucks Experience", yakni pengalaman saat seseorang ngopi di Starbucks.
Hal yang paling utama ketika kita ingin meniru strategi perusahaan kompetitor adalah mengetahui sumber daya yang menjadi keunggulan perusahaan tersebut dan menentukan sumber daya lain yang dibutuhkan untuk menyaingi atau meningkatkan kualitas produk yang sudah ada.
Starbucks Experience dapat ditemukan pada dua tingkatan yang sangat berbeda dalam perusahaan itu: Yang pertama adalah budaya perusahaan yang unik, di mana pemberdayaan, kewirausahaan, kualitas, dan pelayanan dianggap sebagai nilai-nilai perusahaan. Yang kedua adalah mewariskan nilai-nilai tersebut kepada para karyawan (di Starbucks disebut mitra). Selanjutnya para mitra akan membantu menciptakan sebuah pengalaman personal dan unik untuk para konsumen. Pemahaman terhadap prinsip-prinsip ini dan pengetahuan mengenai bagaimana para pemimpin dan para mitra Starbucks mengembangkan perusahaan mereka menawarkan sebuah cetak biru yang kuat untuk mengubah bisnis yang biasa menjadi luar biasa. Para mitra diberi pelatihan ekstensif tentang pengetahuan produk, prinsip panduan untuk sukses, dan pemberdayaan yang hangat bagi para pelanggan. Tahukah Anda bahwa Starbucks secara konsisten lebih banyak mendanai pelatihan daripada iklan?
Menurut sejumlah laporan, tingkat turnover pegawai Starbucks lebih rendah 120 persen dibanding tingkat rata-rata dalam industri. Maryann Hammers menyatakan dalam Workforce Management, "Karyawan Starbucks memiliki tingkat kepuasan kerja sebesar 82 persen, menurut Hewitt Associates Starbucks Partner View Survey".
Ambiguitas juga akan terjadi apabila suatu aset didesain secara spesifik untuk suatu aktivitas tertentu di dalam proses pembuatan dan tidak bisa digunakan di tempat. Hal ini dinamakan aset transaksi-spesifik, dan menyebabkan interdependensi tinggi yang sulit untuk ditiru dan diuraikan.
HALANGAN UNTUK MENDUPLIKASI
Akuisisi secara langsung terhadap sumber daya yang dibutuhkan dapat terhambat jika terdapat:
- Immobilitas dan kelangkaan sumber daya. Cara terbaik untuk mencegah imitasi/peniruan adalh dengan memiliki sumber daya yang lain daripada yang lain.
- Akurasi informasi mengenai nilai dari sumber daya. Sebuah perusahaan tentu memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai produktivitas dari aset yang dimilikinya, sedangkan perusahaan kompetitor menghadapi pasar dengan informasi dan pengetahuan yang minim mengenai nilai sumber daya tersebut.
- Meskipun aset dan kemampuan yang dimaksud dapat diperoleh, ada resiko yang harus dihadapi, yaitu nilai tidak dapat direalisasikannya nilai aset tersebut karena terjadinya penurunan produktivitas jangka pendek atau berkelanjutan setelah perubahan dalam organisasi.
ANCAMAN PEMBALASAN
Cara ketiga menciptakan halangan untuk mencegah peniruan adalah dengan memberikan ancaman untuk melakukan pembalasan (retiliasi). Namun, sinyal akan adanya relaiasi ini akan sia-sia apabila disalahartikan oleh kompetitor yang memiliki asumsi pasar yang berbeda. Seringkali, sinyal yang berasal dari sebuah perusahaan diabaikan akibat tidak ada atau minimnya bukti. Perusahaan yang mengancam akan melakukan relaliasi akan berfokus untuk mengalahkan kompetitor mereka dan melakukannya secara menyeluruh. Mereka akan mengikutsertakan semua tingkatan manajerial dan memastikan bahwa informasi yang nantinya diterima kompetitor, distributor dan konsumen, akan konsisten dengan yang disampaikan pada awal proses.
Sinyal akan adanya relaiasi ini akan sia-sia apabila disalahartikan oleh kompetitor yang memiliki asumsi pasar yang berbeda.
Susanto, AB. 2014. Manajemen Strategik Komperhensif Untuk Mahasiswa dan Praktisi. Jakarta: Erlangga.
KOMENTAR